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从一间裁缝店发展到拥有超过500家店铺的服装连锁品牌，珂罗娜董事长陈玉振在过去15年里**了一个女装品牌的**。在过去三年里，珂罗娜的收入每年都保持着两位数的增长，在服企林立的女装之都深圳异军突起，成为黑白类女装的**军。
出生于裁缝世家的陈玉振*初在东莞太平时装厂任大烫师傅。1995年，他创办了宏得利裁缝店。第二年，裁缝店注册成为*昌公司，寓意为*大和繁荣昌盛。这两年里，珂罗娜不做零售，做的是批发业务，即生产出样板后交给客户去销售。
1997 年，珂罗娜商标注册，公司开始了连锁经营之路。之后的半年里，初试品牌化经营策略的陈玉振交出了昂贵的学费，把在过去两年所*的*全部赔掉了。1998 年，陈玉振不得重拾老本行——做批发，以此维持生计。一直到2001年，珂罗娜终于找到了自己的定位，这一年公司推出了黑白系列，目标消费群为25-40 岁之间的时尚女性，品牌特色以黑白装为主，推崇“黑白就是色彩”的**时尚，从此才真正开始了品牌的经营之路。
与资本市场的牵手让珂罗娜初尝甜头。2007年，公司引入外资**基金投资者，这一年也实现了店铺数字和营业额突飞猛进。2008年，*昌和珂罗娜分拆，珂罗娜集团化，珂罗娜时装(深圳)有限公司成立，*昌变成珂罗娜旗下的子公司。回顾十五年的发展历程，陈玉振认为长期的专注是其成功的主要原因。
“我们对工作的执着性，我们对很多行业都没去做，一直坚持做服装，流行产业，除了这一块之外没有任何投资，”陈玉振说，“我们是十五年专注。爱你**还是爱你一辈子，你嫁给谁?我认为一辈子坚持去做一件事真的不错，我真的想不出来世界上有哪种行业不**，重要的是有没有用心把它做到*好。”
流行产业内的多品牌搭配
提到“珂罗娜”，消费者*先想到的就是时尚**的黑白色女装，其实*初珂罗娜也曾进行过彩装的尝试。从2003年到2006年之间，珂罗娜曾经尝试了彩装，后来因为资金的原因不得不停止，之后公司才专注发展黑白系列。陈玉振指出珂罗娜品牌未来不会去碰彩装，而是会专注于黑白系列，彩装这一块未来会用另一个品牌去做，如果珂罗娜要碰，也只是作为调色之用，比例会在一成以下。
不止是发展自有品牌，珂罗娜还计划代理具有高附加值的高端形象性品牌。高端品牌刚开始不**，并且需要挖掘文化或故事，需要沉淀时间去培养，但是它经营到一定程度后利润很高。由于国外品牌在中国市场缺乏渠道，珂罗娜计划代理没有进入中国市场或是进入了中国市场但是经营上乏善可陈的企业。此外，公司还考虑代理对收入和利润支撑很大的中低价位品牌，这种品牌销量大，包括东南亚的运动类或休闲类的品牌，以及日韩港台的品牌等，很多这些品牌在国内的渠道尚未铺开。
自有品牌和代理品牌需要进行差异化，如果不区分的话会出现内部竞争。陈玉振指出可以从年龄层进行区分，珂罗娜的目标客户是25到40岁的女性，做代理的话可能会挑选目标位30岁到50岁年龄层的品牌，或者是 18岁到25岁。此外，还可以通过性别、品类(如鞋、皮具等)等进行区分。
虽然珂罗娜这个品牌将专注于黑白系列女装，但是陈玉振构想中整个集团的定位却是在流行产业，即需要设计创意的产业，这不仅包括服装、鞋，还包括床上用品、家具。培育服装品牌跟做贸易或其他东西不一样，需要一个长期性的规划。首先要有一两个品牌，为公司提供一定的盈收和利润，在此基础上再去发展其它品牌。在产品线上，未来陈玉振计划发展时尚商务男装、童装、鞋子、包等产品，但可能会用不同的品牌，达到多品牌经营的公司梦想。珂罗娜目前正在找咨询公司咨询男装方面，未来还打算进入童装，不过目前暂无时间表。
深入腹地铺设渠道
珂罗娜的实体店形式包括自营、加盟和联营。自营包括地铺和百货里面的店中店，其中七到八成的渠道在百货公司里面，地铺的比例较少。截至上半年，珂罗娜的联营店铺是5家。对于一些不便管理的边远地区，公司会直接委托当地专业人士去管理，拿出营业额或营业利润的一个百分比给托管方作为分成。
“一街多店”和“一商场多店”的布局可以深化渠道，降低配送成本，提高品牌影响力。陈玉振表示，公司在全国各地都有店，广度够但是深度不够，单个城市的店铺数字并没有达到城市本身需要的容量，比如一个城市本来需要十个店铺，但是我们在里面仅仅只有两家店铺。公司计划未来通过让旗下不同的品牌进驻同一家百货店的不同楼层，降低管理成本，方便配送。对于地铺来说，通过一街多店的专卖店集中布局，也可以达到这种效果，即不同风格和品类的旗下专卖店集中在一条街上。
