企业文化融合与跨文化管理

为了适应经济**化的热潮，更快的融入**化生产体系，充分利用国内外两种资源，寻求更大的发展空间，在获得资源、**市场、获取技术、品牌建设等动机的驱使下，诸多中国企业通过跨国并购来实现自己的**化战略。其特点是并购频率、并购金额、并购范围等不断扩大，并且日益成为跨国并购中活跃的主角。但是我们可以看到，企业并购的***并不高，失败的重要原因是忽视了并购中的整合环节。

企业并购后进行的战略、计划协调、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，能够实现各种资源的科学合理的配置，**并购后公司*佳的经营效率和经营业绩。下面我们就以联想跨国并购IBM的PC业务(以下简称IBM)以及中联重科(以下简称中联)跨国并购CIFA为例，从并购后的战略、企业文化以及品牌建设整合的角度出发，对比并分析并购后出现的情况，为今后我国企业跨国并购提供一些行之有效的参考。

战略整合——想清楚了你再“娶”进门

并购企业都无法回避企业战略整合问题。这是因为并购双方一般在发展战略上存在*大的差异，企业在并购之前，不仅应该认真分析要并购的目标企业是否符合自己的战略发展的需要，即能否产生战略协同，还应该斟酌自己是否真的具备了对目标企业的调整能力。

有很多公司并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备之缜密，恐怕****。但这些都是战术层次上的。关于战略，正如柳传志解所说，IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损?我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBM的高额成本和费用降下来，实现**。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与**接轨了。

其实，联想的战略一开始就走错了。IBM的问题不在于费用高，而是在于产品和商业模式所限无法增加销售额。营业额少，所以费用比率就太高，就会亏*，而不是不节省的问题。战略方向错了，所以联想的所有精力都放在了“节流”而不是“开源”。联想并购之后，年年裁员，但是销售额却增长有限。费用率一直**不下，所以一遇到风吹草动，立刻*亏。

而中联做出并购的决策后，其并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本、制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。在整合工作之前，就在采购、生产、品牌、渠道等方面确定了较为清晰明确的规划。比如在考察CIFA的过程中，并购小组发现CIFA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，因此对企业产生的黏性非常强;并购小组还发现这些欧洲传统企业的制造成本特别高，而中国恰恰具有成本优势，如果双方能够实现很好对接，必将产生良好的协同效应;零部件按照CIFA的质量要求生产，在意大利组装，可以大幅度降低成本;同时，CIFA在欧洲采购成本低于中联，所以中联也可以通过CIFA在欧洲的渠道进行采购，从而降低采购成本。

因此，我们可以更加清晰地了解到，战略整合必须先充分考虑并购后企业发展的目标和发展条件，能否重新调整双方企业的资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，达到优化企业资源结构的目的，从而实现资源配置的优化和企业利润的*大化。

企业文化整合——中国“婆婆”遭遇“洋媳妇”

一般来讲，并购双方的企业在文化上共同的部分往往不多，文化上的*大差异性不仅仅导致企业内部的不协调，还极有可能影响到企业上下游供应商、销售商和顾客的关系。如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业内部工作的有效运行，进而影响到与外部人的协调，*终影响到并购后企业的经营绩效。有人说，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值;70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后*难整合的莫过于企业文化整合。

蓝色的联想收购了更蓝的IBMPC部门，两个都有很强文化的企业间的跨国收购，注定了这场整合将异常艰难。IBM的公司历史比联想足足长80年，两者之间强势的中美文化的*大差异自然不能同日而论。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点对于尊重个人的IBM来说基本是不可能的。

同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。蓝色*人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突;IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程;联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。正如后来柳传志也感慨到：“但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正**的董事会。过去打仗要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾;于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”

我们来看中联并购CIFA是如何确保企业文化整合的。在共同投资人的建议下，中联和CIFA组建了整合委员会，双方高管都进入了这个共同小组。一旦出现问题，就能迅速应对，寻找解决办法。中联专门设置了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。中联海外事业部副总经理潘振洋表示，作为市场组成员，他每周五下午都要和米兰进行一个至少两小时的视频会议，从下一场展览会双方应派出何种机型参展，到如何整合现有的经销商，以及双方品牌如何定位等，进行详细讨论。中联相信，和外方经理沟通*重要的一点就是丢弃中国人拐弯抹角的含蓄，毫无保留地坦诚相见。

并且，CIFA的高层团队亲自赶到长沙，与中联的经营层共同商讨整合事宜。中联开门见山的直接让意大利人十分赞赏。关于整合，CIFA新也有一套自己的方法论，即把对方看作是和自己一样平等的人，不能以征服者的姿态去管理。这其中的关键是，给予绝对的信任。甚至有的高管办公室里还挂着“至诚无息、博厚悠远”(中联核心价值观)的汉字条幅。尽管对汉语并不熟悉，但他们认同“诚信”“创新”为核心的中联文化。

所以，这就需要对并购企业间进行有效的文化整合，将企业间的不同文化，经过合并、分拆、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。

品牌建设整合——远“嫁”他乡，水土到底服不服

并购后企业面临的内外部环境发生变化，而品牌又具有丰富的内涵，涉及到很多方面的要素，这些要素在并购后发生了不同程度的变化，只有并购前对目标品牌及企业原有品牌体系进行详细的考察，然后制定适合于企业发展的品牌整合策略，才能让企业在并购完成后走上良性发展的道路。

中联与CIFA协同制造，双品牌与双渠道并举。中联和CIFA两个企业的联合，产生了混凝土机械行业独特的双品牌运作，**了自身在世界行业中的优势更加明显。CIFA专注高端市场，中联专注中低端市场，且中联和CIFA的销售网络几乎不重合，这样双方的销售都有望提高。CIFA不仅在欧洲传统市场具有相应的市场份额和客户忠诚度，在东欧、俄罗斯、印度等新兴市场也有布局，而中联的市场优势仅在亚洲。综合而言，双品牌将满足不同客户需求，1+1>2的效果尤其明显。

然而，联想在品牌建设整合过程中考虑问题不足。THINKPAD手提电脑屏幕的右下角开始标上了联想的LOGO“LENOVO”。因为THINKPAD手提电脑的个性是“性能超级稳定、权威、睿智成熟的商务精英的首选”，很多商务人士买THINKPAD一方面是因为性能稳定、数据安全，另一方面也是因为拎着它是一份自豪与荣耀。当大家都知道这是联想的一个品牌时，这种荣耀感就会大打折扣。尽管这种副作用在短时间内不会很明显，但时间一长，肯定会伤害品牌根基。